企業(yè)要進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)與調(diào)整，主要原因是企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理體系的要求不一樣。 企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)主要是基于職位價(jià)值和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即職位績效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計(jì)的主流。通過下面八個(gè)步驟進(jìn)行職位薪酬的設(shè)計(jì)。 那么，一款好產(chǎn)品到底意味著什么？如何打造好產(chǎn)品？好產(chǎn)品意味著客戶幸福、員工賺錢、企業(yè)持續(xù)。

第 一步：戰(zhàn)略理解

薪酬體系是組織與人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系， 從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭和生存的方向上去。一個(gè)公司薪酬體系設(shè)計(jì)工作的正式啟動(dòng)， 標(biāo)志著公司的人力資源管理建設(shè)邁出了重要一步。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營方向與目標(biāo)決策過程與活動(dòng)。它是決定著企業(yè)將向何處去，要做什么，在什么市場(chǎng)做什么產(chǎn)品/服務(wù)， 終要做到多大的規(guī)模? 它是企業(yè)總的指導(dǎo)方針，企業(yè)的人力資源制度和薪酬管理體系設(shè)計(jì)都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)人力資源制度的結(jié)構(gòu)與規(guī)模， 從而決定了企業(yè)薪酬支付的結(jié)構(gòu)與規(guī)模。

第 二步：職位體系梳理

職位體系梳理工作通過對(duì)部門/職位的分析與梳理，優(yōu)化職位設(shè)置，建立統(tǒng)一、規(guī)范的職責(zé)描述體系， 使工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、職責(zé)化，為薪酬體系的設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。

員工獲得薪酬的理由不外乎兩點(diǎn)：1、達(dá)到職位任職要求; 2、按照職位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。 但什么是職位任職要求，怎樣評(píng)價(jià)完成工作的業(yè)績，需要做好職位說明書(含任職說明)及績效考核指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。 因此，本階段的核心工作是工作分析，工作分析是職位優(yōu)化、薪酬優(yōu)化、績效優(yōu)化和任職資格體系構(gòu)建的基礎(chǔ)工作， 需要通過詳盡的工作分析收集豐富的信息和資料，工作分析的結(jié)果是形成職位清單和各個(gè)職位的工作說明書。

企業(yè)的部門設(shè)計(jì)與職位設(shè)計(jì)一定是圍繞業(yè)務(wù)展開的， 組織是業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的外在形式，是服務(wù)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的。 因此，薪酬設(shè)計(jì)要對(duì)職位體系進(jìn)行梳理與優(yōu)化就需要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，只有這樣，才能梳理出有適合業(yè)務(wù)發(fā)展的職位體系。

另外，為了評(píng)價(jià)完成具體工作的狀況，企業(yè)需要建立員工績效考核體系，包括績效考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)與態(tài)度考評(píng)指標(biāo)等。

公司通過考核員工在職位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比例。 員工可能超出職位對(duì)業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績考核結(jié)果是確定職位業(yè)績獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。

第三步：職位價(jià)值評(píng)估

職位是公司組織結(jié)構(gòu)的細(xì)胞，公司依據(jù)一定的戰(zhàn)略而設(shè)立部門機(jī)構(gòu)，意味著公司戰(zhàn)略的執(zhí)行職能按照一定的邏輯關(guān)系向下 ， 后落實(shí)到各個(gè)職位上。 在職位的環(huán)節(jié)，組織的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能動(dòng)主體——人——實(shí)現(xiàn)了 終的結(jié)合。從這個(gè)意義上說，職位的職能實(shí)現(xiàn)是組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。

將 適合的人配置到 合適的職位，是企業(yè)人力資源管理的更重要 目標(biāo)。即使認(rèn)為績效管理是人力資源管理的中心，但誰也無法否認(rèn)的是， 沒有能力素質(zhì)與職位價(jià)值的匹配，績效管理也將成為無本之木。尤其在我國，現(xiàn)代企業(yè)制度尚在形成階段， 企業(yè)管理流程的優(yōu)化以及基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更居于重要地位，科學(xué)的職位設(shè)計(jì)和職位評(píng)估正是這種優(yōu)化的重要結(jié)果。

一般來說，職級(jí)是影響職位價(jià)值的更重要 因素，總經(jīng)理職位的貢獻(xiàn)度當(dāng)然比部門經(jīng)理大得多，這是不容置疑的。 但是相同層級(jí)職位的重要程度或貢獻(xiàn)度的確定就頗為復(fù)雜，而且在不同層級(jí)職位間貢獻(xiàn)度的差別有多大也是頗費(fèi)思量的問題。這一切使職位評(píng)估變得重要。

職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。國外企業(yè)經(jīng)過長期積累，形成了一些職位評(píng)估的方法，如分類法、排序法和因素評(píng)分法等等， 這些方法經(jīng)過完善而為管理咨詢機(jī)構(gòu)普遍采用。

目前應(yīng)用 為廣泛職位評(píng)估方法是因素評(píng)分法，又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等，它是以職位的工作內(nèi)容為基礎(chǔ)， 按對(duì)任職人員的素質(zhì)要求或工作復(fù)雜度細(xì)分為若干因素，然后將這些因素在每個(gè)職位上量化或等級(jí)化， 后綜合轉(zhuǎn)化為分值，從而根據(jù)分值確定職位價(jià)值。

職位評(píng)估方法的選擇沒有一個(gè)固定的模式，需要企業(yè)要根據(jù)自身的情況、評(píng)估目的適當(dāng)選擇和調(diào)整。以下是職位價(jià)值評(píng)估方法通?？紤]的三個(gè)因素：

一是企業(yè)的規(guī)模。一般說組織結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜的大型企業(yè)應(yīng)使用考慮因素 的因素評(píng)分法， 而規(guī)模較小的企業(yè)則應(yīng)考慮使用相對(duì)簡單的評(píng)估方法。許多人力資源咨詢機(jī)構(gòu)的評(píng)估體系都包含了公司規(guī)模等重要因素， 把一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的職位放在整個(gè)行業(yè)的職位體系中進(jìn)行定位，所以從外部競(jìng)爭性的考慮更具有價(jià)值。 如一個(gè)年銷售額達(dá)1000億的公司和銷售額只有1000萬的公司的營銷總監(jiān)是不可能具有同等價(jià)值的。

二是職位評(píng)估的主要目的。企業(yè)為制定合理的薪酬進(jìn)行職位評(píng)估，可能有不同的側(cè)主要 ，有時(shí)是側(cè)重于內(nèi)部公平性， 有時(shí)側(cè)重于外部競(jìng)爭性。企業(yè)需要 將內(nèi)部職位與市場(chǎng)相應(yīng)的水平進(jìn)行比較，才能建立具有競(jìng)爭性的職位薪酬。 所以企業(yè)出于內(nèi)部公平性的目的進(jìn)行職位評(píng)估，就應(yīng)把體現(xiàn)公司規(guī)模差別等方面的因素予以剔除，而更側(cè)重于內(nèi)部比較的因素。

三是企業(yè)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略不同不僅影響組織結(jié)構(gòu)，而且直接影響各部門和職位在企業(yè)發(fā)展中的定位。 在同一個(gè)行業(yè)中，企業(yè)在市場(chǎng)中的不同位置決定了它們具有不同的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略。如處在 者位置上的企業(yè)需要有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力， 而追隨者位置上的企業(yè)則更需要 的市場(chǎng)運(yùn)作能力。戰(zhàn)略的不同，組織內(nèi)的不同部門和職位對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度就不同， 因此職位評(píng)估的因素設(shè)計(jì)就需要 體現(xiàn)這種戰(zhàn)略的差別。

第四步：薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某些職位在別的 企業(yè)中的薪酬水平，即考察該職位的市場(chǎng)環(huán)境。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的外部競(jìng)爭性問題。 企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考外部市場(chǎng)的薪酬水平。

薪酬調(diào)查的對(duì)象，更好 是選擇與自己有競(jìng)爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，主要 考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)， 要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。

只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。 薪酬調(diào)查的方式有： 機(jī)構(gòu)發(fā)布的薪酬調(diào)查報(bào)告、委托專注 機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪酬調(diào)查等。

在參考外部薪酬數(shù)據(jù)時(shí)，需要確定基準(zhǔn)崗位與企業(yè)內(nèi)部崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。這時(shí)，需要進(jìn)行職位匹配的工作。在進(jìn)行職位匹配時(shí)， 先詳細(xì)閱讀有關(guān)的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內(nèi)容和職責(zé);然后詳細(xì)審核自己公司的職位內(nèi)容， 終確定是否與市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)職位相匹配。 一般而言，如果被調(diào)查企業(yè)內(nèi)部職位與基準(zhǔn)崗位有約70%的內(nèi)容是相似的，即可以認(rèn)為達(dá)成了較好的匹配。

第五步：薪酬策略與水平?jīng)Q策

首先，薪酬付出的成本為多少?薪酬主要激勵(lì)的對(duì)象是哪些?其目的是實(shí)現(xiàn)合理控制人工成本， 激勵(lì)企業(yè)員工的薪酬體系設(shè)計(jì)目標(biāo)。

其次，在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況確定薪酬策略。薪酬策略主要有、 型、跟隨型、滯后型和混合型四種。 影響公司薪酬水平的因素很多。從公司外部看， 的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化， 都對(duì)薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。 企業(yè)發(fā)展階段、財(cái)務(wù)承受能力、企業(yè)文化特點(diǎn)、人才 度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力等也是重要的影響因素。

再次，確定薪酬水平應(yīng)考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段和市場(chǎng)定位。

第六步：薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)

薪酬等級(jí)是指一個(gè)公司中不同等次或級(jí)別的薪酬組成的架構(gòu)，通常與職級(jí)相聯(lián)系，并且通常直接決定了基本工資級(jí)別。 薪酬等級(jí)是在職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的，它將職位價(jià)值相近的職位歸入同一個(gè)管理等級(jí)， 并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問題。薪酬等級(jí)是一個(gè)基本框架，是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

薪酬等級(jí)劃分的考慮要素包括：企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)組織架構(gòu)。等級(jí)越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確， 但容易導(dǎo)致機(jī)械化;等級(jí)越少，相應(yīng)的靈 也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬級(jí)別的劃分也可以參照一些經(jīng)驗(yàn)， 比如跨國公司一般分為25級(jí)左右，1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)分為15-16級(jí)，100人的組織9-10級(jí)比較合適。

對(duì)于決定合適的薪酬等級(jí)數(shù)量沒有什么特別標(biāo)準(zhǔn)的公式。在薪酬體系中，設(shè)計(jì)較多的薪酬等級(jí)要求每個(gè)等級(jí)很好的職位區(qū)分能力， 這似乎不太可能，而較少的薪酬等級(jí)無法體現(xiàn)出職位中有關(guān)薪酬的顯著差異。薪酬等級(jí)數(shù)量的設(shè)計(jì)建設(shè)考慮三個(gè)因素： 1、需要評(píng)價(jià)的職位數(shù)量; 2、職位在組織中的等級(jí)分布; 3、工作之間的匯報(bào)、負(fù)責(zé)關(guān)系。 總之，職位分布的等級(jí)越多，薪酬等級(jí)的數(shù)量越多。薪酬等級(jí)數(shù)量的確定將有助于提高內(nèi)部一致性，如果兩個(gè)職位工作十分相似， 一旦兩者相對(duì)于組織被認(rèn)定具有不同的價(jià)值，即職位評(píng)價(jià)的得分有顯著的差異，則兩個(gè)職位應(yīng)該歸到兩個(gè)不同的薪酬等級(jí)中。

在設(shè)定等級(jí)數(shù)量時(shí)，我們需要 考慮等級(jí)數(shù)量對(duì)范圍之間的重疊程度的影響，在同一組織中，相鄰的薪酬等級(jí)之間的薪酬區(qū)間可以設(shè)計(jì)成有交叉重疊的， 也可以設(shè)計(jì)成無交叉重疊的，一般來講主要有以下三種方式：A、無重疊，職位之間的等; B、適度重疊，重疊度經(jīng)驗(yàn)數(shù); C、大部分重疊，使用于職位級(jí)非常分明，職責(zé)界定清楚為28—38%，適用于大部分企業(yè) 等級(jí)較多、職級(jí)各層級(jí)之間 的工作有交叉的企業(yè)。

需要注意的是：重疊度的計(jì)算=(本等級(jí)更高 值-上一等級(jí)更低 值)/(上一等級(jí)更高 值-更低 值)=(C-D)/(A-B)×100%

大多數(shù)情況下，企業(yè)傾向于將薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)成有交叉重疊的，尤其是對(duì)于中層以下的職位。主要原因在于需要提高薪酬的激勵(lì)性， 具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是避免因晉升機(jī)會(huì)不足而導(dǎo)致的未被晉升者的薪酬增長局限; 二是為被晉升者(績效優(yōu) 秀者)提供了更大的薪酬增長空間而對(duì)被晉升者提供了激勵(lì)。

第七步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)是指總薪酬中各種構(gòu)成的比例關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)金額是否變動(dòng)可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大類。 一般來講，級(jí)別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對(duì)工作結(jié)果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。

市場(chǎng)上對(duì)于不同職能的職位，支付薪酬原則不同，這在進(jìn)行薪酬構(gòu)成和水平設(shè)計(jì)時(shí)需要 考慮到;另外還需考慮基本薪酬和短期激勵(lì)的比例關(guān)系， 即薪酬組合情況：對(duì)企業(yè)業(yè)績影響程度越大的人員，其短期激勵(lì)占總現(xiàn)金收入的比例應(yīng)越高;

不同性質(zhì)工作的職位任職者的工作業(yè)績好壞與其應(yīng)得的可變薪酬數(shù)額關(guān)聯(lián)程度有著很大的不同。通常情況下，人員類型不同、級(jí)別不同， 對(duì)企業(yè)的業(yè)績影響不同?；拘匠曛饕竼T工收入中的固定部分，體現(xiàn)不同職位的價(jià)值，設(shè)計(jì)的主要依據(jù)是職位評(píng)估的結(jié)果。

固定薪酬設(shè)計(jì)需要 使員工薪酬水平保證相對(duì)的內(nèi)部公平與外部公平。

需首先，內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績的價(jià)值貢獻(xiàn)。人力資源部利用職位評(píng)估分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級(jí)別差距。

其次，企業(yè)制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭力。一方面，企業(yè)各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整， 確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競(jìng)爭對(duì)手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭力。

但是，由于職位價(jià)值評(píng)估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競(jìng)爭力和靈 ，從而激發(fā)員工的積極性。 業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評(píng)成績確定的業(yè)績獎(jiǎng)金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同 終導(dǎo)致收入可能有較大差異。 除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎(jiǎng)金。

福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能 緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對(duì)不滿。 如大多數(shù)外企通過提供實(shí)惠 的福利政策來降低員工流動(dòng)率，人力資源部門也應(yīng)參考別的 企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。

第八步：薪酬體系實(shí)施與管理

薪酬體系設(shè)計(jì)完成后，人力資源部門應(yīng)根據(jù)任職者的績效歷史記錄、能力素質(zhì)、員工任職資格情況等， 確定套改方案，根據(jù)方案計(jì)算出前后員工的變化情況，以便實(shí)現(xiàn)薪酬總額控制。 總薪酬成本控制的目的在于加強(qiáng)公司對(duì)人工成本的控制力度，使總薪酬成本的預(yù)算和實(shí)際開支與公司的經(jīng)營狀況相適應(yīng)，增強(qiáng)公司的應(yīng)變能力。

同時(shí)，要制定相關(guān)的薪酬管理制度與流程，如：確定薪酬總額管理制度與流程;確定日常薪酬計(jì)算與發(fā)放制度與流程; 確定員工加薪制度與流程;新員工薪酬管理制度等。從制度上規(guī)定員工薪酬開始入級(jí)和今后崗位調(diào)整規(guī)則。

薪酬調(diào)整包括企業(yè)總體自然調(diào)整、崗位變動(dòng)調(diào)整和績效調(diào)整。在崗位績效薪酬中應(yīng)該對(duì)個(gè)人薪酬調(diào)整和績效考評(píng)的關(guān)系做出規(guī)定。 此外，還有對(duì)薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規(guī)定，如是否采取薪酬保密制度。