一個(gè)企業(yè)由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展，就如同是一個(gè)生命成長(zhǎng)的歷程。它扎根于社會(huì)、市場(chǎng)、政策的土壤之中，汲取資源，產(chǎn)生效益，逐步長(zhǎng)成了一棵參天大樹(shù)。作為企業(yè)的管理者，讓這棵大樹(shù)保持基業(yè)長(zhǎng)青是更大 的使命。

唐代柳宗元的名篇《種樹(shù)郭橐駝傳》中的主人公郭橐駝非常善于養(yǎng)植樹(shù)木，其秘訣是“能順木之天，以致其性” “勿動(dòng)勿慮，去不復(fù)顧”“其置也若棄”。簡(jiǎn)而言之，就是在樹(shù)木“天性”施展期間，園丁不去打擾它，尊重樹(shù)木的成長(zhǎng)規(guī)律，看似“無(wú)為”，實(shí)則是更大 的“有為”。相反，還有一些人，“愛(ài)之太殷，憂(yōu)之太勤，旦視而暮撫，已去而復(fù)顧，甚者爪其膚以驗(yàn)其生枯，搖其本以觀(guān)其疏密”。結(jié)果卻導(dǎo)致“木之性日以離矣”。

企業(yè)的管理者就好比是種樹(shù)的郭橐駝，怎么做好對(duì)企業(yè)、子企業(yè)乃至項(xiàng)目的管理，就是要掌握四個(gè)要領(lǐng)，即：“其本欲舒，其培欲平，其土欲故，其筑欲密”。主要依靠戰(zhàn)略、制度和考核指標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，我們?yōu)樽悠髽I(yè)、項(xiàng)目確立了業(yè)績(jī)目標(biāo)之后，也要給予他們足夠的空間去發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性。同時(shí)又要有所作為，主動(dòng)研判新形勢(shì)，發(fā)現(xiàn)新規(guī)律，擁抱新變化，在創(chuàng)新中持續(xù)把企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)。

“其本欲舒”，戰(zhàn)略 要“有為”

樹(shù)木要茂盛，關(guān)鍵在其根要扎得正、舒得開(kāi)。企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，根本就在于要有明確的戰(zhàn)略 。我們無(wú)法想象一棵沒(méi)有根的樹(shù)木怎么生長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)也是同樣，沒(méi)有戰(zhàn)略的 ，是不會(huì)有發(fā)展前途和前進(jìn)動(dòng)力的。所以，企業(yè)要重視頂層設(shè)計(jì)，在確定好企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)愿景、企業(yè)發(fā)展模式的基礎(chǔ)上，不能來(lái)回變動(dòng)，表現(xiàn)出“無(wú)為”的定力。同時(shí)，也要根據(jù)社會(huì)環(huán)境變化和企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。中建二局在其次 次黨代會(huì)上制定了“十三五”實(shí)現(xiàn)“一轉(zhuǎn)兩跨”的戰(zhàn)略目標(biāo)，要跨入世界500強(qiáng)和中國(guó)企業(yè)一百?gòu)?qiáng)，明確了“1+1”即房建和“投資+基建”的雙輪發(fā)展模式，便要“咬定青山不放松”，在戰(zhàn)略層面不能朝令夕改。在具體的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面，堅(jiān)持指標(biāo) 要靈活，在堅(jiān)持總體指標(biāo)不能改變的基礎(chǔ)上，每年要有新的核心側(cè)主要 ；應(yīng)對(duì)措施要多樣，在堅(jiān)持發(fā)展定位不能改變的基礎(chǔ)上，要鼓勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)豐富多樣；戰(zhàn)略管控要?jiǎng)討B(tài)，通過(guò)不斷地檢索戰(zhàn)略，分年度對(duì)相關(guān)單位，特別是執(zhí)行戰(zhàn)略存在偏差較大的單位進(jìn)行戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)，從而確保 終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

“其培欲平”，業(yè)績(jī)考核要“有為”

樹(shù)木的培土要均勻平實(shí)，這樣的樹(shù)木的根部才能在培土的壓力下更 地深入汲取養(yǎng)分。管理者對(duì)下的責(zé)權(quán)利分配要匹配得當(dāng)，要將業(yè)績(jī)目標(biāo)的壓力向下傳遞。同時(shí)，業(yè)績(jī)考核的獎(jiǎng)罰要公平公正，這樣既創(chuàng)立了一個(gè)公平實(shí)在的事業(yè)平臺(tái)，又能通過(guò)業(yè)績(jī)考核對(duì)企業(yè) 關(guān)鍵的人力資源進(jìn)行 管理。近年來(lái)，中建二局始終將激勵(lì)約束機(jī)制的建立和完善，上升到調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系的高度來(lái)重視和部署，對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)施年薪制，對(duì)項(xiàng)目層面推行目標(biāo)責(zé)任狀兌現(xiàn)，對(duì)于普通員工推行全員業(yè)績(jī)考核， 傳遞了發(fā)展的壓力，解放了企業(yè)的生產(chǎn)力。同時(shí)，結(jié)合近年來(lái)中建二局轉(zhuǎn)型升級(jí)和高質(zhì)量發(fā)展需要，制定了《青年人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)方案》和體現(xiàn)梯次人才培養(yǎng)的“浪潮計(jì)劃”，廣泛發(fā)現(xiàn)和儲(chǔ)備優(yōu)良 人才；開(kāi)展了“雙80后”人才選拔活動(dòng)，通過(guò)組織推薦、領(lǐng)導(dǎo)推薦加個(gè)人自薦相結(jié)合的選拔方式，廣開(kāi)渠道，打破以往視野局限；在薪酬激勵(lì)方面，通過(guò)“3+X”的方式優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)班子年薪考核主要 ，對(duì)局總部實(shí)行年度目標(biāo)質(zhì)詢(xún)并改變考核方式等，通過(guò)公平公正公開(kāi)的考核激勵(lì)，讓廣大職工發(fā)揮自己的潛能，讓每個(gè)人都能出彩，這不僅能釋放企業(yè)的生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，同時(shí)在此基礎(chǔ)上也保證了廣大職工陽(yáng)光下的收入不斷地增長(zhǎng)。

“其土欲故”，文化大同要“有為”

栽花種樹(shù)，講究“老土”，一個(gè)合適的土壤環(huán)境對(duì)于植物生長(zhǎng)是有好處的。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，同樣需要一個(gè)適宜的文化氛圍。我們講文化大同，就是要在全企業(yè)培育起共同的價(jià)值信仰，形成統(tǒng)一的企業(yè)意志和文化信條，以文化育人，以文化熏陶人，通過(guò)文化來(lái)營(yíng)造一個(gè)良好的氛圍，讓員工的日常工作、生活和行為舉止都能體現(xiàn)和尊重我們的企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀(guān)。在60多年的傳承發(fā)展中，中建二局提煉了以超越歷史、超越對(duì)手、超越自我為特質(zhì)，以“誠(chéng)信、發(fā)展、共贏、和諧”為四維支撐的超越文化體系，形成了以中建集團(tuán)《十典九章》中的“反對(duì)行為”和我局“三修五忌”道德觀(guān)作為企業(yè)和員工的行為底線(xiàn)的信行準(zhǔn)則，以此來(lái)團(tuán)結(jié)隊(duì)伍，凝心聚力，規(guī)范行為，樹(shù)立企業(yè)的品牌。在傳承的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)的培養(yǎng)，加強(qiáng)管理理念的升級(jí)，又提出了“自信心、責(zé)任心、進(jìn)取心”“定力、 、能力”“緊迫感、責(zé)任感、使命感”的“三心”“三力”“三感”教育， 大家講職業(yè)道德和職業(yè)操守，既提高了現(xiàn)場(chǎng)履約能力和管理水平，又豐富和深化了企業(yè)文化內(nèi)涵。

“其筑欲密”，基礎(chǔ)建設(shè)要“有為”

夯實(shí)基礎(chǔ)，對(duì)于種樹(shù)和管理企業(yè)而言，都非常重要。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，會(huì)逐步形成相對(duì)穩(wěn)定完備的制度體系、組織架構(gòu)、專(zhuān)注 團(tuán)隊(duì)、工作機(jī)制等，這些優(yōu)良 的傳統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)都需要傳承好。但事物是在時(shí)刻變化的，哲學(xué)上講變化是 的，不變是相對(duì)的，應(yīng)當(dāng)保持戰(zhàn)略定力和頭腦清醒，以不變應(yīng)萬(wàn)變，去展現(xiàn)我們的積極作為。比如，在制度建設(shè)方面，基本的管理制度和規(guī)范還是需要 要健全完備的。制度的建設(shè)要密不透風(fēng)，沒(méi)有漏洞，無(wú)機(jī)可乘。隨著各種各樣的管理理念、管理規(guī)范、管理手段層出不窮，各種管理制度也是越來(lái)越多，就需要不斷對(duì)制度進(jìn)行 ，做到“簡(jiǎn)單明了能執(zhí)行”，這樣的制度才能 產(chǎn)生積極正面的作用， 在基層推廣開(kāi)來(lái)。《史記》總結(jié)了管仲、晏子這兩位齊相治國(guó)成功的一條共同經(jīng)驗(yàn)，就是“政卑而易行”，意思就是政策簡(jiǎn)單，容易執(zhí)行。在組織架構(gòu)方面，我們以前推行了大項(xiàng)目制管理，現(xiàn)在根據(jù)需要要做實(shí)做強(qiáng) 次機(jī)構(gòu)；在資源配置方面，隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性的深入推進(jìn)，建筑行業(yè)面臨部件生產(chǎn)工廠(chǎng)化、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)智能化、作業(yè)工人產(chǎn)業(yè)化的“三化”發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)就要加大行業(yè)創(chuàng)新方面的人力、物力、財(cái)力投入，不斷吐故納新、推陳出新、大膽創(chuàng)新，才能滿(mǎn)足發(fā)展需要。

以上四個(gè)“有為”，是企業(yè)管理 基本的課題，但是也是更重要 的課題。企業(yè)的管理者能在這四個(gè)方面做到“有為”，才能瀟灑地脫開(kāi)具體瑣事的羈絆，如同解牛的庖丁，游刃有余于企業(yè)的各項(xiàng)管理工作中。這四個(gè)“有為”，正是為了幫助企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)“無(wú)為”。